[Open-FCoE] A1:企业绩效考核与薪酬设计

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Sat Dec 5 14:23:48 UTC 2009


企业绩效考核与薪酬体系设计实战

时间地点:2009年12月17-19日    深圳         
时间地点:2009年12月25-27日    上海
时间地点:2010年1月15-16日     广州
学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
费  用:3800元/人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)
此课程为可选 ,只参加第一天费用为1200元,只参加第二、三天费用为2600元
认证费用:中级600元/人;高级800元/人(不参加无须交纳)

咨询电话:020-80560638;020-85917945谢小姐(不需要此类信件请回复电邮至chinammc21 at 126.com退信)
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课程背景: 现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人
的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立
科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变
革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及
中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源
专家著名教授:蔡巍、乐载兵共同讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领
企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
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课程目标:
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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薪酬体系设计课纲(主讲:乐载兵老师,第一天,上午9:00-12:00;下午1:30-5:00)
一、薪酬改革的目标和内容
1、企业收入分配改革的背景
2、五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
3、企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
4、薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期基础性工作
1、领导班子薪酬改革决策;
2、“三定”方案;
3、人员培训到位;
4、薪酬改革形势宣讲内容;
5、建立薪酬改革工作机构;充分学习、掌握收入分配政策;
6、前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
岗位分析
1、岗位说明书样本、范本;
2、编制岗位说明书;
3、制订岗位评价标准体系;
4、岗位评价记录表;
5、岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
岗位评价:
1、岗位评价会议流程与控制;
2、岗位评价数据汇总;
3、岗位等级划分,形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
1、统计调查分配格局;
2、整合工资总额;
3、调整工资结构。
五、工资中线测算
工资中线测算:
1、数学测算,
2、薪酬调查;
3、存量推定。
六、工资宽带设计
1、基本工资“宽带”设计;
2、员工进级纳档;
3、工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
1、绩效工资计发的基本思路和基本模式;
2、部门绩效工资与个人绩效工资计发;
3、绩效工资两级考核、两级分配。
4、《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
八、薪酬设计全景范例体验
1、不同特点薪酬方案全景解读;
2、薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
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绩效考核课程大纲(主讲:蔡巍老师,第二、三天,上午9:00-12:00;下午1:30-5:00)
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
   短期考核还是长期考核?
   短期利益还是长期利益?
   关键业绩还是非关键业绩?
   绩效管理如何与战略接口?
   KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
   传统文化对绩效管理的影响
   为什么不愿意做第一名?
   为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
   他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
   为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对

三.建立KPI体系的方式方法:
  如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,
怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法

四.平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?――平衡计分卡的本质;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?――平衡计分卡的落实;
五.价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点;
2、每种方法的适用范围;
3、如何运用各种方式,在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六.如何分解KPI
  KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指
标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七.指标词典的编制
  指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障?
4、几个有问题的KPI的定义的分析;
八.确定目标――KPI的计分方式
  找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、设定目标的几个注意问题;
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分,什么时候该扣分――KPI的计分方法;
九.绩效管理的周期
  年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
十.主基二元考核法
  关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
  如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十一.KPI与薪酬挂钩
  考核如果无法落实到个人利益上,往往是无效的,那么,运用了KPI后,如何与薪酬挂钩呢?
1、按照团队的业绩给员工发奖金,还是按照个体的业绩发奖金?
2、奖金的规则是应该明确还是模糊?
3、因为外部因素导致业绩大起大落,奖金该怎末发?
4、奖金的发放比例与发放周期?
十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行的程序;
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化;
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课程师资
乐载兵老师,企业管理博士,中山大学中外管理研究中心客座教授,首席管理顾问;MBA学位评委、
讲师;历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、
培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、
人力资源培训及管理工作,有着直属带领100人以上团队的经验,93年在香港接受国内最早一批的
专业培训师训练(PTT),并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师
获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中
国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号,并被多家专业媒体评为“最受欢迎的
培训师/咨询师”。
乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识,通过实例讲授演绎便于学员实际应用,实
施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。
乐老师曾培训过的部分客户有:百事可乐、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、中旅
、志高空调集团、格力电器集团、一汽、东方宾馆等不同行业客户。

蔡巍老师,国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别
在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市
公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国
经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡老师近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留
住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度
重视,和给予极高的评介。
曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、网通、中国移动、、雪铁龙、中国电信、格力空调、
南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶等企业。
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《企业绩效考核与薪酬体系设计实战》报名回执表(请传真020-62351156)

参会单位名称:_______________________________________________________

参加地点:口上海 口深圳 口广州

联系人:______________电话:________________传真:________________

邮件:______________参会人数:_________人费用¥:_________元

参会人:___________所任职务:____________移动电话:_____________

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参会人:___________所任职务:____________移动电话:_____________

付款方式(请选择打“√”):□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话(020-80560638)确认!



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